Líderes precisam ser mais arrojados e sair da postura defensiva

A crise fez com que muitas organizações e líderes assumissem uma postura defensiva. Assim, passaram a jogar para “não perder” em vez de “para vencer”. Essa é uma reação natural e necessária, mas inovar também é – e isso não pode ser deixado de lado em nenhuma circunstância.

Esse é o recado de Hendre Coetzee, sul-africano radicado há mais de dez anos nos Estados Unidos e que já treinou executivos em cerca de 50 países. Coetzee veio ao Brasil para encontrar profissionais da área e dar um treinamento para a Sociedade Brasileira de Coaching.

Em sua passagem pelo país, conversou com o Valor sobre a importância de os executivos buscarem orientação profissional nesse momento em que convivem com a sobrecarga de trabalho e uma maior pressão por eficiência. Confira os principais trechos da entrevista:

Valor: O que falta aos líderes neste momento e qual a influência da crise nisso?

Hendre Coetzee: O que está faltando para os líderes hoje é a criação de ambientes colaborativos, que melhorem a estratégia. Além disso, a verdadeira essência da liderança, que é dar passos arrojados, foi deixada de lado. É natural que em uma crise algumas pessoas e organizações se tornem defensivas e se expressem de maneira diferente. Assim, começam a jogar para “não perder” em vez de jogar “para vencer”. Criar uma estratégia defensiva para atender situações difíceis como a redução do caixa e o giro mais lento dos estoques é importante, mas a inovação também é.

Valor: Quais as características desses dois tipos de estratégia?

Coetzee: Organizações e pessoas que estão jogando para não perder fazem apenas o suficiente para sobreviver, elaboram a estratégia do dia-a-dia com base no passado, não compartilham informações e esperam para ver o que os outros estão fazendo. Quem joga para vencer, por outro lado, separa recursos e ativos para investir em novas oportunidades estratégicas, compartilha informações para ter uma base ampla de variáveis na tomada de decisões e cria oportunidades com ações.

Valor: Agora, que vemos um início de reação da economia, o que será importante para os líderes? O que muda depois da crise?

Coetzee: Acredito que o DNA das equipes mudou depois das turbulências na economia. A crise mostrou quem realmente está na sua equipe. Com quem você pode contar quando precisa enfrentar um desafio. Mais do que nunca, o benefício de se investir no capital humano se tornou evidente. Sua companhia vai ascender e cair diante das oportunidades e desafios, com base nas pessoas e na sua cultura.

Valor: Quando um executivo precisa de coaching?

Coetzee: O coaching é útil em qualquer tipo de transição. Pode ser quando um novo membro é acrescentado à equipe, quando um executivo é promovido ou recebe um conjunto maior de responsabilidades, por exemplo. O objetivo é contextualizar o profissional para que ele aumente sua capacidade de gerar resultados. O executivo deve desenvolver um comportamento que seja adequado para responder à nova situação.

Valor: A crise influenciou o conteúdo dos programas de coaching?

Coetzee: Há muitos administradores e líderes que vêm assumindo mais do que suas cotas justas de responsabilidade durante esta crise. Um número menor de pessoas fazendo o mesmo trabalho aumenta a possibilidade de se desenvolver uma fadiga mental que rapidamente pode levar à estafa. Essa realidade pode criar mais pressão para o indivíduo e para a organização. O coaching ajuda a pessoa a criar comportamentos saudáveis para lidar com o estresse e administrar pressões. Há também pedidos de realização de workshops para organizações que estão tentando reavaliar suas estratégias de curto prazo, ou desenvolver uma maior coesão entre os membros de seus conselhos de administração.

Valor: O que um programa de coaching precisa ter para ser considerado eficiente?

Coetzee: Um provedor de coaching dever ter uma metodologia comprovada em sua abordagem. Isso significa que os orientadores não só aprenderam as técnicas do coaching, mas também possuem uma base sólida em ciências comportamentais e uma perspicácia desenvolvida sobre os negócios. O coaching é um processo, de modo que um cronograma e os resultados podem ser planejados em conjunto pelos interessados e o provedor de coaching. É essencial também ter a adesão das pessoas que receberão orientação.

Valor: Qual o maior erro das empresas quando buscam um programa de coaching?

Coetzee: As companhias cometem erros ao olharem apenas para a certificação do coach, sem explorar mais a fundo suas metodologias de transformação. Tenho visto empresas iniciarem programas com pessoas que são bons treinadores, mas não possuem experiência de negócios para criar um programa interno sustentável.

Valor: O trabalho de coaching muda conforme a nacionalidade do líder ou a globalização serviu para padronizar as demandas?

Coetzee: É importante considerar cada nacionalidade ao se fazer o coaching com executivos. Acredito que é importante que o coach e o cliente estejam dispostos a aprender de que maneira eles interpretam a cultura e que comportamento essa interpretação produz. Por outro lado, também é verdade que essa demarcação fica mais nublada quando o executivo está trabalhando em uma multinacional e possui diversas experiências culturais. Acredito que a cultura dever ser valorizada, mas não idolatrada. Isso significa perguntar como a cultura de onde você vem pode ser valiosa em seu atual contexto.

Fonte: Por Rafael Sigollo – Jornal Valor Online

http://www.sbcoaching.com.br/entrevista_coetzee.php

Comprometimento: essencial a qualquer líder

 

Não me comprometa foi um quadro humorístico no passado que mostrava um indivíduo incapaz de assumir qualquer responsabilidade como gente, profissional e muito menos como líder. Sua voz esganiçada e irritante fazia rir, traduzindo o perfil indesejado de muitos.

O comprometimento é criado por um processo evolutivo que começa com informação. Ninguém desinformado, sem saber em que cumbuca irá colocar sua mão, conseguirá se comprometer. O segundo estágio é o conhecimento – o aprofundamento no assunto que lhe cabe administrar. Um conhecedor informado evolui para o estágio do entendimento, que possibilita avaliar uma situação com segurança, discernir o certo do errado e propor soluções apropriadas. Somente após o estágio do entendimento é que alguém consciente poderá atingir o patamar do comprometimento.

Um líder compromissado se mune das informações certas e conhecimentos para entender a realidade como ela é e não como gostaria que fosse. Assim, consegue conduzir um plano de ação consistente e viável.

A receita está descrita. É simples e clara e se nem todos os líderes a seguem, não é por ser difícil, mas por lhes faltar vontade e disciplina.

Sabemos das conseqüências de um líder descompromissado. Seu discurso não é acompanhado das atitudes condizentes e sua equipe, ao refletir o comportamento do chefe, passa a ser alvo de críticas, ficando desorientada e desmotivada.

Outra coisa é a informação precisa, não truncada e em cima da hora. Quando todos têm as mesmas informações, ao mesmo tempo, de forma clara, não há espaço para desentendimento e fofoca.

Líderes comprometidos são íntegros e éticos e, portanto, confiáveis. Seu comprometimento é propagado para toda sua equipe e repercutido por toda a organização. Seu grau de exigência é aceito com naturalidade, pois ele cria uma consciência coletiva ao reproduzir o mesmo processo – informar, prover conhecimento e estimular o entendimento. Além de comprometido, é um líder inspirador, por isso é admirado. Assim como nós esperamos o comprometimento dos que nos cercam, todos esperam o mesmo de seus líderes. O exemplo vem de cima.

O que de fato retrata o comprometimento? Entendo que algumas coisas são essenciais, dentre elas está o cumprimento do prometido. Comprometimento – obrigação por compromisso – é palavra, aquela que, como no passado, era honrada ao fio do bigode. Portanto, antes de tudo, o líder precisa ser capaz de se comprometer com a palavra dada, sem se esquivar por trás de desculpas defensivas. O compromisso com a verdade é imbatível. Ninguém tolera líder que não “sustenta em pé o que falou sentado”. Mesmo diante do maior erro, a verdade deve ser soberana na liderança pelo exemplo.

A atitude do líder, diante do comprometimento, é também fundamental para a motivação de sua equipe. Ela pode levá-lo ao sucesso total ou a um simples arrastar de pé sem entusiasmo. Outras tantas poderiam ser enumeradas, mas encerro apenas com uma sabedoria de Vince Lombardi: “A qualidade de vida de uma pessoa é diretamente proporcional ao comprometimento com a excelência, independentemente do campo de desempenho escolhido”. Quando se trabalha com paixão, comprometimento e prazer se fundem em tal profundeza, de que nada é impossível.

Informar, conhecer e entender são os degraus básicos para o líder demonstrar seu comprometimento, uma de suas competências essenciais.

 

Texto retirado do site: www.lideraonline.com.br

Escrito por:  Redação Liderança

Malhe seu chefe

Vagando pela rede encontrei esse espaço onde é possível contar as histórias engraçadas e absurdas do seu chefe. Compartilhando com outros internautas as comédias e tragédias do dia-a-dia no trabalho, sempre com privacidade total. Além disso, dá para opinar sobre qualquer história, votar nas mais bizarras e eleger as mais populares.

Os “causos” são bem engraçados.

Passa lá e dá uma olhada:

http://vocesa.servicos.ws/

Com a Boca Fechada

Erros acontecem, porém depois de uma mancada é necessário assumir as conseqüências para que os danos sejam amenizados. Para falar sobre o assunto encontrei um texto da Letícia Colombini.

Ninguém está a salvo de cometer uma ou outra gafe de vez em quando. O problema é quando as pessoas, traídas, sobretudo pela tendência de falar demais, e de forma irrefletida, tornam-se reféns da própria língua solta. Algumas mancadas, com o tempo, podem se transformar em histórias pitorescas e engraçadas, dignas de ser registradas para a posteridade. Mas, no momento em que ocorrem, geram constrangimento, ofendem ou ferem os sentimentos alheios e podem arruinar negócios, relacionamentos e até mesmo amizades.

A boa notícia é que, apesar de não ser possível voltar no tempo ou engolir as palavras, os psicólogos já conhecem maneiras de evitar futuras saias-justas. Também há dicas para se recompor e conviver com o mal-estar e o arrependimento provenientes de alguns furos.

Como Evitar:

Regras básicas para não cometer gafes
· Falar menos e pensar mais – É o passo mais importante. “Ao contrário dos animais, que agem por instinto, é esperado que o ser humano pense, processe o que quer dizer e, só então, diga”, explica Maria Aparecida Araújo, consultora de Comportamento Profissional e Etiqueta Social.

· Evite os rótulos fáceis – Durante uma conversa, é preciso ter cuidado com generalizações, o que inclui fazer piadas de português ou falar mal de advogados, por exemplo. A chance de ofender algum interlocutor – ou um parente dele – é enorme.

· Não tente presumir algo sobre alguém – A clássica gafe da mulher que, diante da barriguinha da vizinha, pergunta quando vai nascer o bebê, ou se é menino ou menina – somente para descobrir que ela não está grávida, apenas meio gordinha.

· Fugir dos assuntos controversos – Aqueles temas que podem facilmente exaltar os ânimos são encrenca na certa. A não ser que você esteja cercado de pessoas que compartilham de suas opiniões, fuja a todo custo de temas como aborto, pena de morte, reforma agrária e afim.

· Cuidado com perguntas invasivas – No lugar de “quanto você ganha?”, “quantos anos tem?”, ou “é sua filha?”, é melhor optar por comentários abertos e elogiosos (respectivamente: “é uma profissão interessante, né?”, “seu vestido é fantástico” e “que menina linda”).

· Nada de ser taxativo – Ser imperativo nas colocações está fora de questão. Dizer que é ‘to-tal-men-te contra’, que ‘ama’ ou ‘odeia’ alguma coisa, digamos, coloca o outro contra a parede, não deixando brecha para que ele se posicione ou saia pela tangente.

Como Remediar:

· O que fazer depois de cometer o ato falho – Desculpar-se. De preferência, na hora. ‘A atitude dá a entender que, além de assumir seu erro, você respeita os sentimentos do outro’, diz Maria Aparecida. Mas, se a gafe for devastadora, é melhor mudar de assunto ou sair de fininho.

· Compartilhar o erro – “Dividir com um amigo seu constrangimento pode fazer com que o problema ganhe uma nova perspectiva”, diz o psicólogo Waldir Bíscaro. “O outro pode relatar as próprias mancadas, eventualmente bem piores que as suas, o que servirá para lembrar que todos nós erramos”.

· Anotar – Uma recomendação é passar os incidentes do gênero para o papel. Assim, fica mais fácil identificar eventuais semelhanças entre eles. Você pode acabar se dando conta, por exemplo, de que seus deslizes verbais acontecem durante situações desconfortáveis, formais demais, ou com gente que acaba de conhecer. E aprender a evitar o próximo.

Chegou a aposentadoria. E agora??

 

 

 

Tantas idéias, desejos, vontade de continuar produzindo, mas, o que fazer de fato? Chegou o momento de lidar com a aposentadoria. Como passou rápido… De fato, quando chega o momento em que os profissionais se deparam com a mudança tão significativa e que exige o repensar sobre o que fazer e que nova rotina criar, os questionamentos são inúmeros e o desejo de encontrar alternativas que a princípio são desconhecidas ocupa grande parte do pensamento.

Mais do que nunca as empresas têm se dedicado à construção de programas de preparação para a aposentadoria, com foco na compreensão do que é aposentadoria, o que este momento significa para os profissionais que chegam a esta etapa da vida e como lidar com a mudança que naturalmente ocorre.

No início do século XX um dos resultados da luta da classe operária foi pela conquista da proteção dos operários mais velhos, gerando legislação previdenciária, porém, como defende Magalhães em A Invenção Social da Velhice, o foco desta conquista não foi na ocasião a vida após o trabalho e sim a defesa e o amparo financeiro dos mais velhos.

As velhas teorias utilizadas para o processo de aposentadoria contribuíram com o preconceito em torno do aposentado. Entre elas podemos citar a ‘teoria do desengajamento’ que preconizava o afastamento progressivo do indivíduo do seio da sociedade e visto como necessário, pois desta maneira o trabalhador teria um tempo maior para suas realizações, uma vez que entendiam que estava próximo à morte.

A ‘teoria da atividade’ que se contrapunha a anterior, continha em sua essência a idéia contrária à passividade, mas concordava com a primeira na medida em que esperava que a própria sociedade encontrasse atividades alternativas para os idosos excluídos da produção.

O que muda hoje? Estudos sobre a expectativa de vida demonstram o aumento gradativo da média de vida de homens e mulheres. E vida com qualidade, graças ao avanço da ciência. Veja, com relação as mulheres, pesquisas demonstram que as brasileiras vivem atualmente seis anos a mais do que os homens. Conforme dados do IBGE, há a demonstração de que a esperança de vida ao nascer, para o ano 2020 será de 75 anos, sendo 72 anos para os homens e 78 anos para as mulheres.

Acompanhamos a mudança de comportamento das pessoas incluindo as mais velhas e em paralelo o fortalecimento da cultura que entende o envelhecimento como fator biológico e não psico-socio-espiritual. Portanto, o desejo de produzir e de continuar atuante na sociedade é atual, é parte presente de homens e mulheres que alcançam a maturidade. Desta forma concluímos que a preocupação com a aposentadoria, apesar de não ser um tema atual, não encontrou no passado contexto tão propício para a sua aplicação. Os profissionais se aposentam de uma situação de trabalho e não das suas vidas.

Pensar e planejar o momento da aposentadoria é viver o direito de escolher a forma como cada um quer colher o que plantou até o momento. É viver o que chamamos de Terceira Carreira. Na primeira carreira ele desenvolveu conhecimento, buscou certificação e se preparou para o mercado de trabalho. Na segunda, aplicou, inovou, multiplicou o conhecimento e enfrentou os desafios de um ambiente onde as mudanças foram e continuam sendo uma constante. A aposentadoria é a sinalização da chegada da terceira fase onde é possível planejar e exercer o direito de escolha por uma vida produtiva, saudável e feliz.

Assessorar estes profissionais a encontrarem dentro de si as respostas para esta nova fase é o que realmente os programas de preparação para aposentadoria devem ter como objetivo. Por quê? Porque esta é a hora para se reinventar.

Escrito por: Ivonette da Nova Cardozo Graduada em Psicologia. Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Pós graduada em Gestão de Pessoas pela FGV e formação pela SBDG. Elabora, aplica e coordena Programas de Desenvolvimento no conceito de Educação Continuada, Diagnóstico e Clima Organizacional, e demais processos em Gestão Estratégica de Pessoas pela CC&G Gestão de Pessoas.

 

Sugestão de leitura

John Maxwell escreve que o sucesso de um líder se resume a 21 princípios básicos. A esses princípios chamou de leis, pois para alcançar o sucesso é necessário segui-las. O resultado é um material imprescindível para todos os que desejam liderar com eficiência e fazer seguidores.

Autor: JOHN C. MAXWELL

Ano: 1999

Edição: 1

Número de páginas: 243

Segundo o resumo, esta é uma obra capaz de influenciar e transformar grandes idéias em realidade.

Só existe hoje

Aproveite bem o seu dia…

Por Adriano Silva | 04/06/2009 Revista Exame

 ”Aí um dia você toma um avião para Paris, a lazer ou a trabalho, em um vôo da Air France, em que a comida e a bebida têm a obrigação de oferecer a melhor experiência gastronômica de bordo do mundo, e o avião mergulha para a morte no meio do Oceano Atlântico. Sem que você perceba, ou possa fazer qualquer coisa a respeito, sua vida acabou. Numa bola de fogo ou nos 4 000 metros de água congelante abaixo de você naquele mar sem fim. Você que tinha acabado de conseguir dormir na poltrona ou de colocar os fones de ouvido para assistir ao primeiro filme da noite ou de saborear uma segunda taça de vinho tinto com o cobertorzinho do avião sobre os joelhos. Talvez você tenha tido tempo de ter a consciência do fim, de que tudo terminava ali. Talvez você nem tenha tido a chance de se dar conta disso. Fim.

 Tudo que ia pela sua cabeça desaparece do mundo sem deixar vestígios. Como se jamais tivesse existido. Seus planos de trocar de emprego ou de expandir os negócios. Seu amor imenso pelos filhos e sua tremenda incapacidade de expressar esse amor. Seu medo da velhice, suas preocupações em relação à aposentadoria. Sua insegurança em relação ao seu real talento, às chances de sobrevivência de suas competências nesse mundo que troca de regras a cada seis meses. Seu receio de que sua mulher, de cuja afeição você depende mais do que imagina, um dia lhe deixe. Ou pior: que permaneça com você infeliz, tendo deixado de amá-lo. Seus sonhos de trocar de casa, sua torcida para que seu time faça uma boa temporada. Suas noites de insônia, essa sinusite que você está desenvolvendo, suas saudades do cigarro. Os planos de voltar à academia, a grande contabilidade (nem sempre com saldo positivo) dos amores e dos ódios que você angariou e destilou pela vida, as dezenas de pequenos problemas cotidianos que você tinha anotado na agenda para resolver assim que tivesse tempo. Bastou um segundo para que tudo isso fosse desligado. Para que todo esse universo pessoal que tantas vezes lhe pesou toneladas tenha se apagado. Como uma lâmpada que acaba e não volta a acender mais. Fim.

Então, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possíveis. Não deixe nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja você mesmo. Não guarde lixo dentro de casa. Não cultive amarguras e sofrimentos. Prefira o sorriso. Dê risada de tudo, de si mesmo. Não adie alegrias nem contentamentos nem sabores bons. Seja feliz. Hoje. Amanhã é uma ilusão. Ontem é uma lembrança. No fundo, só existe o hoje…”

 

O líder olhando a crise…

O texto de Albert Einstein sobre a crise é de fato inspirador. Vamos em frente 2009!

 “Não pretendemos que as coisas mudem se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor bênção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise supera a si mesmo, sem ficar superado. Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias violenta seu prórpio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções. A verdadeira crise é a crise da competência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e as soluções fáceis. Sem crise não há desafios; sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora que é a tragédia de não querer lutar para superá-la”

Sustentabilidade como fator primordial

Um líder sustentável consegue contribuir decisivamente para a continuidade e a perenidade do negócio. Veja o que é ser um líder sustentável na palestra feita pelo professor Luiz Carlos Cabrera.

Muito se tem falado, desde o início da década de 90, em sustentabilidade. As empresas têm levado esse tema para suas estratégias, seus negócios e seu dia-a-dia. Algumas por convicção, outras por necessidade, a verdade é que a maior parte das companhias inseriu os conceitos de desenvolvimento sustentável na atuação empresarial.

Segundo o professor, headhunter e empresário Luiz Carlos Cabrera, o melhor conceito de desenvolvimento sustentável foi criado por Gro Harlem Bruntland, ex-ministra da Noruega, em 1987: “Desenvolvimento sustentável é suprir as necessidades da geração presente sem afetar as habilidades das gerações futuras de suprir as suas”.

Isso quer dizer que não precisamos salvar o mundo ou partir para teorias mirabolantes que coloquem tudo em ordem em um passe de mágica. O fundamental é fazermos o melhor que pudermos, sem atrapalhar o desenvolvimento futuro, buscando conciliar, nas atividades diárias, o equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais. É prover o melhor agora para as pessoas, o planeta e o meio ambiente, para que as próximas gerações possam fazer o mesmo.

Agindo dessa forma, enfatiza Cabrera, estamos contribuindo para a continuidade e a perenidade das boas práticas, dos resultados adequados nos negócios e das estratégias sustentáveis.

E isso exige um novo tipo de liderança. Uma liderança que seja sustentável. 

 

As características de um líder sustentável

Basicamente, o líder sustentável deve atender quatro grandes requisitos: 

1) Ter foco no resultado

Para Cabrera, o resultado deve ser economicamente viável, justo e promover a perenidade do negócio. O resultado tem que ser justo e admirado, sem extrair valor dos bens e serviços. E o foco na perenidade garante o equilíbrio entre os públicos com os quais a empresa se relaciona (stakeholders) e o atendimento às necessidades dos acionistas.

Além disso, a estratégia de negócios tem que estar alinhada à evolução do “corpo social” da companhia. Esse “corpo social”, composto por colaboradores mais acionistas, é que define a afinidade com a estratégia de atuação. “A estratégia tem que estar em linha com o DNA da empresa e ser feita de acordo com as competências do seu ‘corpo social’”, destaca Cabrera. 

2) Promover ações socialmente corretas, com foco no crescimento das pessoas

Conforme o professor Cabrera, se você é um líder socialmente correto, as ações têm que promover o crescimento das pessoas à sua volta. Entenda-se crescimento em todos os sentidos – em termos de conhecimentos, sentimentos e espiritualidade.

Como fazer isso?

- Demonstrando genuíno interesse pelas pessoas, por meio de ações que gerem comprometimento.

- Estando disponível para as pessoas.

- Ouvindo os outros, atentamente.

- Sendo íntegro.

A integridade é uma marca essencial no líder sustentável. Tem a ver com a sua postura no dia a dia, se comportando como a mesma pessoa em todos os papéis sociais: chefe, subordinado, colega, pai, mãe, marido, esposa, filho(a), amigo(a), etc.

- Ensinando.

No mundo atual, informação compartilhada é sinônimo de poder. Mas não basta partilhar a informação. É preciso saber dividir, de maneira pedagógica, para que o conceito passe a ser, também, propriedade de quem recebe a informação.

- Apoiando o fechamento dos ciclos das pessoas.

Cada um tem vários ciclos na vida. Na empresa, uma pessoa pode estar começando um projeto, sendo promovida, mudando de cidade para assumir outro posto, e assim por diante. Compreender e ajudar as pessoas a fechar seus ciclos é muito importante.

- Liderando pelo exemplo.

Isso é essencial, pois constroi uma relação de confiança e comprometimento. Não basta falar. Tem que fazer. 

3) Promover ações culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos Valores

Os Valores são o eixo central da cultura de uma pessoa ou de uma empresa, ensina Cabrera. Fundamentalmente, os Valores representam a maneira pela qual um indivíduo ou grupo de indivíduos lida com as coisas da vida e faz seus julgamentos. E, para se tornarem reais e tangíveis, os Valores precisam ser operacionalizados e estar atrelados a histórias que possam ser contadas e compartilhadas. “Quando você acredita em alguma coisa, é uma crença; se você faz alguma coisa com base em conceitos que você tem em seu DNA, isso é um valor”, explica o professor.

Por isso, os Valores passam de geração para geração, e modernizam-se com a operacionalização.

Assim, você, gestor sustentável:

- Use os Valores como bússola para a tomada de decisões.

- Seja o zelador dos valores da empresa. 

- Seja ético. E o que é ser ético? “É ter uma pauta de conduta em que os indivíduos são levados a formular princípios que devem valer tanto para eles como para os outros” (Leandro Konder).

A liderança sustentável pressupõe uma atuação ética. 

- Pratique a política do “bem”. Todo ser humano é político, em menor ou maior grau, e a vida corporativa é essencialmente política. O líder sustentável é um “político do bem”. Segundo Luiz Carlos Cabrera, “a ‘Política do Bem’ é um exercício ético de promover e sustentar alianças e parcerias focadas no bem comum.

4) Atuar no ambiente de forma ecologicamente adequada

A preocupação com o meio ambiente implica em trabalharmos para a preservação e conservação de recursos naturais e ecossistemas. Para Cabrera, significa cuidar do ambiente hoje sem inibir as próximas gerações de cuidar do futuro. Significa ter uma causa comum, que congregue todo o sistema social da empresa.

Significa também cuidar de cada decisão empresarial avaliando seu impacto ecológico. Todas as nossas ações reverberam no meio ambiente.

 Fonte: HSM Online

Perdigão + Sadia= “Pororoca Cultural” à vista

Sardigão ou Perdiguia, eis a questão! Comprar ou fundir empresas é fácil. Difícil é tornar produtiva a inevitável pororoca cultural.

A análise das causas do insucesso de várias transações de fusões e aquisições empresariais têm deixado claro que comprar uma empresa é a parte mais fácil da operação: o sucesso das fusões tem esbarrado no desafio de liderar culturas empresariais completamente diferentes. A compra em si, a nova estrutura jurídico-societária e o novo organograma são relativamente fáceis de montar. A parte mais complexa começa na manhã seguinte, quando pessoas oriundas de culturas bastante diferentes têm de conviver sob o mesmo teto.

A principal determinante da frustração de operações que pareciam bem boladas não é encontrada na falta de mercado, nem de capital e muito menos de tecnologia – reside na “pororoca cultural” imagem que bem ilustra esse choque de pessoas obrigadas a uma forma de comando diferente daquela a que estavam habituadas.

Infelizmente a construção de uma nova cultura empresarial tem sido uma fonte mais de conflito que de sinergia entre as empresas. O curioso é que essa “pororoca” se faz ouvir a quilômetros de distância mesmo quando as empresas que se fundem atuam no mesmo ramo de negócio – e não apenas quando são de segmentos diferentes ou complementares.

Contam-se nos dedos os casos de sucesso, que funcionam como as exceções que justificam a regra. Para não ser indelicado com as empresas brasileiras que se fundiram recentemente e que lutam para tornar viável o sonho compartilhado antes da fusão – algumas delas tiveram seu valor de mercado destruído e acabaram perdendo mercado, talentos ou caixa – lembremos do já clássico exemplo da Hewlett Packard com a Compaq, que custou a cabeça da outrora bem sucedida megaexecutiva, a Carly Fiorino.

No anunciado caso da fusão da Perdigão com a Sadia, o que você acha que vai acontecer? Será a regra ou a exceção? A copresidência do Conselho de Administração vai funcionar? Será que os 2 presidentes têm o mesmo nível de afinidade que Roberto Setúbal e Pedro Moreira Salles (fusão Itaú e Unibanco) cujos laços familiares foram sedimentados pelos respectivos patriarcas durante décadas? Como a Previ, sócio majoritário, vai conviver com essa divisão de bola? E esse período de transição de uma ano será salutar para a futura fusão ou vai inviabiliza-la? Como será o comportamento da Sadia que há pouco tempo tentava comprar a Perdigão e agora com o peso do endividamento de R$ 8 bi está tendo que aceitar essa negociação salvadora com o concorrente? Afinal como será esse novo gigante de 100 mil funcionários e que promete faturar mais de U$ 10 bilhões? Está nascendo a Sadigão ou a Perdiguia?

 

Escrito por: César Souza, dia 14 de Maio de 2009